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大卖场大衰退,华润万家的“小时代 ”生意 2015-11-04  

大卖场大衰退,华润万家的“小时代 ”生意

近年来,零售业遭遇到一个共同的困境。受宏观经济低迷影响,销售业绩每况愈下,但租金和人力成本却逐年攀升,零售业平均利润率已跌至1%。众多国内外零售巨头被迫关店自保、断尾求生。

 
在零售业巨头苦寻生路之际,近日中国最大的零售连锁企业集团——华润万家有限公司 (以下简称“华润万家”)分别在华南深圳、华东苏州、华北天津试水全新的小业态——“乐购express”。

 
传统的零售业态中,大卖场适应于家庭较长周期的集中采购,便利店则针对个人消费,作为标准超市(以下简称“标超”)的“乐购EXPRESS”却针对家庭日常消费。它比便利店多了生鲜、餐饮、休闲等服务,比大卖场更加便利、贴近生活;它既可以看作是升级版的便利店,也可看作是精选版的大卖场。

 
从国外的发展趋势来看,未来大卖场将会逐渐由市中心向郊区转移,市区则以标超、便利店等小业态门店为主。目前,华润万家已将小业态提升至前所未有的战略高度,作为重点发展方向之一。这个中国最大的零售连锁巨头从此进入了“小时代”。

 
大卖场,大衰退

 
近来,华润万家将旗下乐购北京大成东店、河北廊坊店等大卖场卖给物美集团被广为关注。这些大卖场长期亏损、且扭亏无望,华润万家不得不割肉离身,断尾自保。与此同时,鲜有人知的是,这个中国最大的零售连锁巨头分别在深圳、苏州和天津布局了小业态样板店——“乐购EXPRESS”。

 
在华润万家体系内,“乐购EX-PRESS”被称为“标超”,是一种全新的小业态。一般来说,便利店营业面积在80至120平方米,通常只有上千种商品,针对个人消费;大卖场则在1万平米以上、5万种商品,可满足家庭长周期的集中采购。这种“标超”经营面积在二者之间,从300—1200平方米不等,经营数千种商品。它既是升级版的便利店,也可以看作精选版的大卖场。

 
华润万家第一家“乐购express”布局在深圳嘉宝田社区之中,门店营业面积约500多平方米,商品品类达5000余种,以“家庭+个人”日常消费为双主题策略。它将面包房、水果店、菜市场、肉食店、早餐店、咖啡店等家庭日常所需商品整合为一,能够为社区家庭和个人消费者提供日常所需的商品和服务。

 
“零售业态兴衰是与城市发展程度相匹配的。”华润万家小业态管理部总经理陈岩分析道,城市发展初期,大卖场兴起适应了人口集聚的需求。可如今,城市规模越来越大、道路开始拥堵,城市人口越来越多、居住家庭化,人的消费需求逐渐分层、更加注重生活品质。

 
反观大卖场,近年来受地租、人力等成本攀升的影响,收入与利润逐年下滑。从欧美国家发展轨迹看,最终大卖场将逐渐向郊区转移,城区内只会剩下标超、便利店等零售小业态门店。

 
刚刚被华润万家卖的乐购大成东店正是当下大卖场经营困境的一个缩影。大成东店曾是乐购业绩最好的门店之一,但随着永辉、家乐福沃尔玛等对手前来争食,业绩连年下滑。一份内部资料显示,该店最初两年租金2.35元/日/平方米,到第5年已涨至2.65元/日/平方米,此后每两年递增5%,2015年这两万平米的门店租金已达2100多万元。而2014年该店只有7300多万元收入,亏损高达2600余万元、与店租大体相当。

 
大卖场业态自1995年进入中国以后,被各零售巨头奉为至宝,一路跑马圈地。可到了2008年,全国大卖场经营出现了拐点,门店数量严重过剩、行业竞争激烈,即使沃尔玛、家乐福等外资巨头也纷纷关闭亏损门店、以求自保。根据商务部统计数字显示,2015年上半年主要零售企业 (含百货、超市)在国内共计关闭121家。

 
一直以来,华润万家这个中国最大的零售连锁巨头也以大卖场的经营为主导。随着大卖场数量与日俱增,企业利润却每况愈下。2013年,华创零售业务(主要为华润万家)纯利润比2012年减少65.2%,2014年又出现了近20亿元的巨亏。

 
反观小业态在零售业中却是一枝独秀。根据去年商务部对4000余家典型零售企业的统计数据,2014年全国零售企业销售额较上年仅增长4%。其中,百货店增长4.1%,大型超市是5.3%,专卖店只有3.7%,作为小业态的便利店却反而增长最高,达到8.2%。

 
在德国,经营食品为主的小业态超市阿尔迪将沃尔玛赶出市场的故事被业界津津乐道。一个连锁门店只有500至800平方米、700多个单品,但却坚守“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”原则,把商品数量降到最低、把经营成本降到最低,“小个子”最终战胜“巨无霸”。

 
探索全新的小业态——“乐购EX-PRESS”的初衷,正如华润万家首席执行官洪杰所说,“过去十几年,大卖场管理很粗放,面积大但坪效(单位面积产出的营业额)不高,所以(华润万家)要用更小的面积做到更高的坪效。”

 
目前华润万家已将小业态提升至前所未有的战略高度、重点发展。按照规划,华润万家现有小业态门店约有2400家,其中1200家标超将全部按照“乐购express”定位和标准进行升级改造。未来华润万家计划到2020年将小业态门店在全国扩张到6300家。

 
小时代:精耕细作

 
2015年8月27日,全国第二家“乐购express”被布局在华东苏州市。这家门店位于桐径南路与新康路交叉口,周边坐落着多个大型社区,符合标超500米核心商圈需有两千户居民的选址要求。同时,这里也分布着好又多、美佳超市、菜市场、水果店等众多竞争对手。

 
“前期调研时,华润万家发现这一区域社区林立、具有较高的消费能力,同行扎堆、且均能保持盈利。”华润万家总部小业态管理部预开业经理韩辰解释道,选址于此是因为“乐购express”与现有、传统零售业态完全不同,希望能以差异化竞争策略抓住目标客户群体。

 
“乐购express”与菜市场、水果店、便利店等多个业态有着重叠之处,但却与其又不尽相同。它定位于社区家庭日常消费,目标群体为年轻的、具有一定消费能力的中产阶级。它比大卖场更近、更为便利;比普通便利店又多了生鲜,更贴近家庭生活;比水果店品质更好、档次更高;比菜市场则更为安全、方便。

 
韩辰介绍道,随着电商、代购的崛起,消费者购物渠道方式越来越多,标超渠道下沉、深入社区多是挑选顾客急需、刚需、或日常所需类商品,如肉蛋、果菜等生鲜类商品,如牙膏、皂粉等日用品,如熟食、面包等即食品。这样就能与大卖场的错位竞争,满足顾客就近、急需和日常必须的消费需求。

 
苏州这家“乐购express”共有商品5000多种,每种商品的品牌、型号的挑选也有独特的标准。华润万家江苏公司总经理郑尉霞介绍道,与传统社区超市不同的是,标超选择进店商品时不会选择价格最低的,而是从大卖场销售数据中选择销量最佳、性价比最高的商品。由于目标群体消费水平较高,标超还会引进一定数量的进口商品。这与低端超市明显拉开了档次。

 
与便利店针对个人消费最大的不同,“乐购express”有着占营业面积30%以上的生鲜类商品。在华润万家小业态管理部总经理陈岩看来,新标超最大的竞争对手不是大卖场,而是菜市场。

 
“这是一个家庭日常所需的刚性商品,也是决定一个标超日常经营的关键。”深圳嘉宝田店店长蔡南汉解释道,如果每天生鲜能够热卖,意味着标超可聚集社区的人气,通过生鲜从而带动其他商品的销售。

 
目前这家“乐购express”店生鲜占营业面积30%以上,但生鲜销售额却占到每天整个标超的50%左右。但蔡南汉坦言,生鲜因其损耗最大,管理难度最高,利润率却最低。尽管标超店中生鲜可用来调节人气、不可或缺,但要达到店铺的业绩目标,销售也应控制在一定比例。

 
“菜市场尽管价格低廉,但品质较差、无法保证安全,顾客买回也需要二次加工。标超客户群体是中产家庭、对品质要求较高,他们普遍工作忙、生活节奏快,不可能像老年人有充足时间下班去菜市场买菜。”郑尉霞介绍道,“标超会针对这一群体特定需求设计消费模型,将一个三口之家一餐所需的生鲜商品洗净、切配、包装、销售,顾客购买后只需简单加工即可食用。”

 
如今,多元化的消费需求,已成为零售企业多元化业态发展的重要动因。华润万家CEO洪杰认为,能否把握好多元化的消费需求,已成为零售企业多元化业态发展成功与否的关键。

 
尽管小标超与大卖场之间进行错位竞争,但二者之间也会形成互动。就像航母周边会有舰群编队一样,按照华润万家全渠道协同规划,一个大卖场会对应一个或多个标超,商品调配相互支持,实现“大卖场+小标超”式的兵团化作战。

 
小业态将成为这场协同作战的前线。蔡南汉介绍道,嘉宝田店对应的是附近两三公里远的华润万家翠竹店。在标超中,华润万家开设了电商平台,顾客可对标超没有的商品进行网络采购,商品会由附近大卖场配送至此,方便顾客就近提货。不过他表示,目前店中电商平台运营数月并不理想,每周只有十多个订单。毕竟,新生事物需要消费者一段时间来适应,电商平台也需要投入资源进行推广。

 
与大卖场运营不同的是,业态越小对物流配送越是依赖。“乐购ex-press”奉行的“前台简化、后台集中”策略更是要求根据消费需求随时调整商品,尤其是生鲜食品甚至可能需要一日多次配送。这不仅对供应链和供应商有着新的更高的要求,而且也意味着只有开设的标超达到一定数量,才能实现规模经济,降低物流成本。毕竟,在多业态协调下只对单个门店进行评估意义不大。

 
目前,华润万家在苏州、深圳的“乐购express”标超店日营业额已稳定在3万元以上。按照测算,一个标超投资约在190万元,运营正常3至5年可收回投资。华润万家小业态管理部总经理陈岩坦言,目前华润万家“乐购express”标超店只有区区数家、且刚刚运营,一切还在摸索之中。

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